前言

背景：在過去一年中，Uber 已在不動聲色地將其服務範圍擴展到叫車與外送之外。公司正在測試旅遊服務（例如透過 Expedia 的飯店訂房）、禮賓式購物功能，以及在歐洲的季節性船隻租賃，同時在幕後建立新的營運能力。本文總結了與 Uber 產品長 Sachin Kansal 的對話，重點說明公司在旅遊、金融服務、自駕車資料蒐集、與像 Waymo 這類自駕夥伴的合作，以及 AI 的早期應用上的做法。 目的：說明 Uber 如何在擴展鄰近服務與保持聚焦之間取得平衡——在避免想成為所有人所有事的陷阱下擴展業務，並說明資料與夥伴關係如何塑造該策略。

要點摘要

Uber 正在謹慎擴張： 它新增旅遊服務與購物功能來補充叫車與 Eats，對駕駛提供金融工具進行實驗，並運行 AV Labs 以蒐集駕駛資料。 關鍵要點：旅遊補充了叫車與 Eats，AV Labs 提供資料與營運專長，且 Uber 偏好與夥伴合作而非全盤內部打造所有能力。

正文

Uber 近期的產品動作反映了一項深思熟慮的策略：擴展到自然地與核心移動與外送業務配對的鄰近領域，同時投資能提供策略性選擇性的能力。公司的產品長將旅遊視為與叫車和 Eats 並列的自然「第三支柱」。每年大約有 15 億次行程發生在用戶的居住城市之外，旅遊對乘客而言是常見的使用情境。這一觀察促成了與 Expedia 合作驅動的飯店公告，以及像當地購物和特定市場的船隻租賃等附加功能的推出。

這些延伸服務背後的指導原則是使用者價值：叫車將人帶到機場與飯店，Eats 涵蓋當地餐飲，而旅遊服務則為較長行程補上完整體驗。有些體驗是深度整合的——Uber 為 Expedia 飯店訂房打造了客製化的使用者介面——而其他服務則最初透過夥伴流程提供，讓 Uber 能「先試驗再深度整合」。這種交接模式降低了新體驗的上市時間，並讓公司先驗證需求。如果牽引力強，之後可能會進行更深的整合。

金融服務是另一個謹慎實驗的領域。Uber 並未立即提供廣泛的消費者銀行產品，而是聚焦於其擁有直接營運洞察與利害關係一致的族群：駕駛、外送員與商家。像 Uber Pro 卡這類類似借記卡的產品，允許駕駛轉移收入，是為收入者量身打造服務的例子。對消費者而言，公司目前採用點數與會員模式——Uber One——在某些消費中獲得的點數可跨叫車與 Eats 使用。雖然 Uber 有考慮面向消費者的支付或先買後付選項，但其公開立場強調在那類功能上與專業廠商合作，而非自行建立一切。

一項主要的內部投資是 AV Labs，一個專注於為車輛配備感測器以大規模蒐集駕駛資料的業務單位。其理由有二：首先，自主駕駛的長尾問題需要接觸到大量能揭示邊緣情境的駕駛資料集；其次，Uber 在接送、上下車與數百萬收入者的營運經驗，提供了對真實世界物流的獨到見解。AV Labs 與公司常規的駕駛者網絡分開運作，定位為在保留獨立性與選擇性的同時加強與自主駕駛夥伴合作的一種方式。擁有豐富的資料層使 Uber 在談判中具有槓桿，並在協調人類與自動駕駛混合網路時具備實務優勢。

Uber 與自主駕駛夥伴之間的關係可能相當複雜。像 Waymo 這類公司在不同市場上同時是夥伴與競爭者。Uber 的策略不是要自己成為 L4 自主駕駛供應商，而是建立平台與營運框架，讓多個自主駕駛業者能參與。這種混合網路方法——在相同市場同時運行人類駕駛與自動車輛——有助於平衡供需，並讓 Uber 從各種自主技術中測試與學習。

另一項新的營收來源是資料標註與語音轉錄工作，這利用了收入者基礎來執行支持生成式 AI 與其他 AI 廠商的任務。這些活動與 AV Labs 的駕駛資料業務被區分對待；前者已擁有商業客戶，而後者的資料共享模式仍在定義中。Uber 強調隱私界線：執行標註或轉錄的收入者是在非進行中行程之外執行這些工作，乘車期間的對話錄音並不包含在此工作內。

AI 在乘客與駕駛者的實際使用上日益明顯。對收入者來說，「收入者助理」可以建議他們應該定位在哪裡以提升收入。對 Eats 而言，雜貨車輛助理使用自然語言幫助購物者快速建立購物清單。對乘客而言，語音叫車功能變得更能應對複雜的行程細節，例如乘客數與行李數量。這些功能顯示出對 AI 的謹慎但務實的做法：優先有意義、以任務為導向的自動化，而非追求新奇。

Uber 的會員產品 Uber One 在交叉銷售上居於核心地位。擁有數千萬會員的該計畫據報占了大量預訂並提高了各業務線的使用頻率。會員通常在少數幾筆訂單後就能回本，該計畫鼓勵用戶採用 Uber 生態系內的其他服務。

獲利與業務健康持續是關注重點，特別是在外送方面。Uber Eats 已從早期的虧損階段演進，在最近數季達到獨立獲利，反映了在定價、營運與規模上的調整。儘管如此，Uber 的領導層仍專注於產品價值而非競爭比較。產品長指出，雖然全球競爭者眾多，主要問題是 Uber 是否為用戶提供了最大的價值。

Uber 內部的產品優先順序反映出執行與探索之間的平衡。領導層大部分時間用於確保現有產品與即將推出的產品穩健——執行比追逐每個新點子更重要。少部分時間則保留給培育有潛力的新概念：在眾多想法中，只有少數獲得讓其成熟所需的資源。產品長也親身體驗平台——自己開車與送餐——以維持對產品決策的營運觀點。

總結來說，Uber 的近期動作顯示公司在有明確顧客價值的範圍上橫向擴張，對收入者在金融服務上進行選擇性實驗，投資與自主駕駛相關的資料蒐集以保留策略靈活性，並將 AI 應用於乘客與駕駛者面臨的實際問題。貫穿始終的是聚焦：以補強核心能力的成長、在適當時選擇夥伴合作，以及透過內部投資為未來的競爭與協作創造選擇性。

關鍵見解表