一小隊網紅如何助 Cal AI 打造病毒式成功

目錄

• 你可能想知道
• 主題
• 重點摘要表
• 後續⋯⋯

你可能想知道

• Cal AI 如何將網紅貼文轉化為可重複運用的成長策略？
• Cal AI 被收購後，Zach Yadegari 正在做什麼？

主題

Zach Yadegari 的創業故事之所以引人注目，是因為他的成功來得迅速，規模也相當可觀。Cal AI 創辦人 Zach Yadegari 開發了一款由人工智慧驅動的卡路里追蹤應用程式；他在週四的 TechCrunch Disrupt 活動上分享公司崛起歷程時，年僅 19 歲。高中畢業不久的他，打造出一家迅速在網路上引起廣泛關注，並在短時間內創造可觀營收的企業。

Cal AI 創立於 2024 年，成長很大程度上仰賴一套經過規劃的社群媒體策略：招募網紅推廣應用程式。公司沒有只依靠傳統廣告或等待自然曝光，而是付費請創作者向其受眾介紹 Cal AI。這種做法建立在一項務實觀察上：創作者的一篇貼文可能帶來一波可衡量的新使用者，讓團隊有證據相信網紅推廣不只是一次性的宣傳助力。

Yadegari 回憶起一個早期案例，促使公司決定進一步投入。一名網紅發布與 Cal AI 有關的貼文後，在兩天內帶來約一千名新使用者。這項成果讓團隊初步看出，由創作者主導的推廣能帶來實質成長。Yadegari 解釋，公司因此認定這種策略可行，並開始盡可能快速招募網紅，付費請盡可能多的人發布有關該應用程式的內容。

他將背後的模式形容為直接而快速。每篇貼文都能帶來一定數量的觀看者，其中一部分會轉化為使用者。從這個角度來看，公司認為網紅活動與使用者獲取之間的關係相對線性：貼文越多，就越有機會接觸潛在客戶。這套模式並不仰賴每篇貼文都成為病毒式熱門內容。相反地，公司可以透過多位創作者反覆曝光，並評估成效。

根據來源文章，Cal AI 在兩年內創造了超過 $30 million 的營收。今年 3 月，該應用程式被 MyFitnessPal 收購，金額未公開。這些數字呈現出公司的成長規模，但來源並未提供營收明細、收購條款，或網紅行銷相較於其他業務活動的確切貢獻。

這套策略的一個關鍵部分，是根據觸及人數與成效協商報酬。曾入選 Forbes 30 Under 30 的 Yadegari 表示，Cal AI 會向網紅提出特定報酬，交換約定規模的受眾曝光。公司的做法並非單純付費買一篇貼文，然後聽天由命，而是試圖就報酬所對應的使用量或觸及範圍設定預期，並鼓勵創作者持續發布內容，直到達到約定目標。

Yadegari 表示，許多網紅是「手頭拮据的大學生」，「只是想要現金」。他的說法反映出公司認為，直接且容易理解的報酬能讓創作者願意參與。實際上，這種安排將創作者的工作與具體報酬連結起來，也讓 Cal AI 能夠衡量預期回報。來源並未說明確切費率、付款方式或合約條款，因此最好依照 Yadegari 的描述來理解這項策略：針對期望達到的觸及規模協商報酬，並要求持續發布內容。

除了觸及人數本身，Yadegari 也強調，找到受眾連結緊密的網紅十分重要。他說：「對我們來說，最重要的是找到擁有緊密社群的網紅。」這表示公司在意的不只是有多少人可能看到貼文，也在意創作者與追蹤者之間的關係特質。相較於向廣泛但連結較弱的群體傳播訊息，緊密的社群能讓產品推薦更切合受眾需求。

對透過社群平台推廣的消費者應用程式而言，這項差異很重要。龐大的受眾或許能帶來曝光，但緊密的社群能為產品推薦提供更一致的脈絡。根據創辦人的描述，Cal AI 的做法結合了可衡量的觸及概念，以及對各網紅受眾連結程度的重視。團隊尋找曝光成效可評估、且追蹤者組成的社群與所分享內容有明確關聯的創作者。

Yadegari 也談到，哪些個人處境幫助他追求抱負。他的父親當時在場，他也感謝家人給予他追尋目標的自由。當被問到高等教育是否也應獲得他成功的功勞時，他對大學是否為創業的必要條件抱持懷疑。現場觀眾笑聲中，他說：「我認為上大學唯一真正的理由，就是想在年輕時享受愉快的社交生活，和其他人相處。」這番話反映的是他的個人觀點，並非對高等教育價值的普遍結論。

他的言論讓 Cal AI 的故事置身於一場更廣泛的討論之中，探討年輕創辦人與非傳統職涯道路。Yadegari 的經歷顯示，他在年輕時創立並發展公司，但這並不能證明其他創業者不需要上大學。他的分享著重於他所認為的關鍵因素：家人的支持、一項明確的行銷實驗，以及在早期證據顯示某種做法能帶來使用者後，願意擴大運用該策略。

此後，Yadegari 已將目光轉向另一項創業計畫。本月稍早，他推出了 Persona，這家全新的 AI agent 新創公司已募得 $10 million。他用「讓運算與人類生活無縫融合」來描述公司的「整體使命」。其構想是打造一款個人 AI 助理，只要有網路連線，就能在任何地方使用，包括「iMessage、app、email、phone call」。這些例子顯示，公司希望讓助理透過多種熟悉的溝通管道提供服務，而不是將其局限於單一平台。

Yadegari 也表示，Persona 計畫圍繞其應用程式打造「硬體生態系」。這表明公司的願景不僅限於軟體，但來源並未詳述特定裝置、產品時程或硬體計畫。目前公開的描述聚焦於一款 AI 助理，設計上可在多種連網情境中使用，並整合至日常溝通之中。

綜合來看，這兩項創業計畫展現了 Yadegari 做法的不同面向。Cal AI 的成長仰賴可重複運用的推廣策略，包括網紅篩選、報酬協商，以及對受眾觸及的重視。Persona 所宣示的方向，則著重於讓 AI 助理能透過各種服務使用，並可能連結硬體。兩者都以將科技融入消費者日常生活為目標，只是採取的方式不同。

Cal AI 的經驗也提供了一個有限但實用的新創行銷案例。早期成果——兩天內帶來約一千名新使用者——促使公司進一步實驗。之後，公司大規模招募創作者、設定觸及範圍的預期，並優先選擇社群連結緊密的網紅。據稱的營收與收購顯示 Cal AI 已發展成具一定規模的企業；然而，收購金額未公開，因此出售的財務條款仍不得而知。

Yadegari 的說法代表創辦人的觀點，未提供個別網紅的獨立成效數據，也沒有與其他使用者獲取管道進行完整比較。不過，他清楚勾勒出一套流程：測試某個管道、觀察可衡量的反應、協商條件，並在看來可重複運用時擴大推行。這套流程——而不只是使用網紅——有助於解釋 Cal AI 如何組織其推廣工作。

重點摘要表

後續⋯⋯

Cal AI 的故事展現了一家公司如何透過小規模、可衡量的測試，找出有潛力的行銷管道，再藉由反覆合作擴大成效。創辦人的說法指出三項實用要素：可追蹤的成果、明確的報酬預期，以及受眾連結緊密的創作者。據稱的成長與收購，呈現了這番努力的成果；然而，出售價格未公開，也缺乏各管道的詳細數據，因此仍有重要細節不得而知。

接下來的篇章將由 Persona 揭開。其目標是讓個人 AI 助理能在訊息、應用程式、電子郵件和電話通話等管道中使用，並圍繞應用程式打造硬體生態系；這也引發了 AI 能否自然融入日常生活的疑問。這項願景能否實現，取決於服務在實際使用時是否實用且容易取得。對 Yadegari 而言，現在的挑戰是將實驗精神帶入一種全新的產品。